2022年1月6日，在2022年粵港澳大灣區(qū)首屆OKR管理高峰論壇暨S50智庫2021年會(huì)，北京大學(xué)匯豐商學(xué)院副院長，教授，S50智庫學(xué)術(shù)委員任颋發(fā)表主題演講：OKR與增長三角：創(chuàng)新，敏捷與韌性。

OKR的核心是通過設(shè)定關(guān)鍵目標(biāo)，推動(dòng)組織成員共同追求遠(yuǎn)大理想。所以它是由充滿野心的目標(biāo)和具體的實(shí)現(xiàn)路徑結(jié)合而成。OKR管理思想經(jīng)歷了一定的發(fā)展階段。起源于德魯克所倡導(dǎo)的目標(biāo)管理，也結(jié)合了心理學(xué)家埃德溫·洛克對目標(biāo)設(shè)定以及人們努力追尋目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的心理機(jī)制所做的科學(xué)研究，從而發(fā)現(xiàn)了一套規(guī)律，將前沿的管理思想以及科學(xué)發(fā)現(xiàn)最后與安德魯·格魯夫在Intel實(shí)施的目標(biāo)管理方法緊密結(jié)合，從而催生出目前在管理實(shí)踐中所看到的OKR管理體系，被廣泛應(yīng)用到谷歌、蘋果、字節(jié)跳動(dòng)等企業(yè)。

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OKR本身設(shè)定的關(guān)鍵目標(biāo)和實(shí)施路徑是緊密結(jié)合的有機(jī)組成。如果一個(gè)目標(biāo)沒有具體的實(shí)施路徑，那么它只是一個(gè)美好的愿望。所以需要通過明確的目標(biāo)，有效的溝通手段，以及完善的自我管理方式，最終使目標(biāo)得以落地和實(shí)現(xiàn)。OKR如何和組織能力進(jìn)行緊密配合？組織能力又如何能夠推動(dòng)組織向前發(fā)展？這里有一些關(guān)鍵要素可以幫助實(shí)現(xiàn)組織管理的具體落地。

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組織長期發(fā)展，需要三個(gè)關(guān)鍵要素，即創(chuàng)新、敏捷和韌性。在幾何圖形中，三角的支撐是最為穩(wěn)健的。當(dāng)追尋一個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，需要一個(gè)穩(wěn)健的狀態(tài)來幫助組織向前發(fā)展。堅(jiān)持核心價(jià)值和調(diào)整階段策略，實(shí)際上反應(yīng)組織長期發(fā)展過程中，從價(jià)值目標(biāo)出發(fā)，配合階段性的策略調(diào)整，最終實(shí)現(xiàn)組織遠(yuǎn)大的目標(biāo)。

OKR所貫徹的遠(yuǎn)大目標(biāo)和組織所設(shè)立的初心、使命以及組織目標(biāo)是緊密結(jié)合的?，F(xiàn)在大家廣泛談?wù)摰腄AO（Decentralized Autonomous Organization），即去中心化自組織形態(tài)，這和區(qū)塊鏈技術(shù)、智能合約等技術(shù)屬性緊密相關(guān)，不能完全泛組織化。但這種去中心化、扁平和自組織形態(tài)實(shí)際上在組織長期發(fā)展過程中，已經(jīng)有管理思想和管理實(shí)踐在實(shí)施落地。

組織目標(biāo)設(shè)定、組織形態(tài)的改變、實(shí)施策略的演進(jìn)，這都和組織面臨的外部環(huán)境背景緊密相關(guān)，是組織能力本身對外部環(huán)境變化的一種響應(yīng)。烏卡時(shí)代的波動(dòng)性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性仍然存在。組織如何應(yīng)對烏卡？當(dāng)面臨波動(dòng)性時(shí)，需要的是使命引領(lǐng)。當(dāng)面對不確定性時(shí)，需要加深對事務(wù)本質(zhì)的理解。當(dāng)面臨復(fù)雜性時(shí)，需要清澈的解析。當(dāng)面對混沌、模糊性時(shí)，需要一種敏捷、快速的反應(yīng)。OKR，新的組織形態(tài)，以及創(chuàng)新、敏捷與韌性，這三個(gè)組織能力的關(guān)鍵要素本身都是幫我們應(yīng)對外部環(huán)境。

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應(yīng)對外部環(huán)境需要調(diào)整階段性實(shí)施策略，比如七八年前，面對當(dāng)時(shí)移動(dòng)端、移動(dòng)互聯(lián)新的時(shí)代變化和技術(shù)變革時(shí)，一些知名企業(yè)家提出對未來策略性的響應(yīng)。如雷軍在2014年提出互聯(lián)網(wǎng)思維7字訣“專注，極致，口碑，快”；馬化騰面對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，特別是移動(dòng)端轉(zhuǎn)型，提出7個(gè)路標(biāo)；馬明哲的四化：小型化、社區(qū)化、智能化和多元化；放到今天來看，許多都應(yīng)用到現(xiàn)實(shí)之中。說明外部環(huán)境的變化，需要我們調(diào)整階段性策略。

作為組織來講，在變化過程中，需要秉持組織存在的初心。組織的存在，就是要把社會(huì)資源有效地動(dòng)員和組織起來，開創(chuàng)出新的價(jià)值，滿足每個(gè)人的成長需要，同時(shí)帶來組織發(fā)展。因此，組織和個(gè)人在追求未來目標(biāo)時(shí)，奠基于基本需求的滿足，來自于每個(gè)人自我內(nèi)在的激勵(lì)，需要組織建立合理的預(yù)期，營造一個(gè)公平有序的環(huán)境，最終實(shí)現(xiàn)共有目標(biāo)的追尋，這是組織存在的基本價(jià)值的原點(diǎn)。

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當(dāng)設(shè)定OKR遠(yuǎn)大的ambitious目標(biāo)時(shí)，追尋的是一個(gè)偉大的理想，理想萬一實(shí)現(xiàn)了呢?過程中需要?jiǎng)訂T組織的能力協(xié)助實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在追尋組織核心價(jià)值時(shí)，組織需要?jiǎng)佑脛?chuàng)新、敏捷與韌性的基本要素，調(diào)整階段性策略。

第一，“創(chuàng)新”是對生產(chǎn)要素的重新組合。同時(shí)創(chuàng)新要通過市場機(jī)制，在社會(huì)上進(jìn)行交易，從而轉(zhuǎn)化和獲取價(jià)值。創(chuàng)新性思維有兩個(gè)方面，一種是顛覆式創(chuàng)新，拋棄過去的一種模式。另外一種是關(guān)聯(lián)型創(chuàng)新，沿著已經(jīng)建立的基礎(chǔ)，不斷關(guān)聯(lián)新的資源，把創(chuàng)新鏈條延展出去，形成一個(gè)完整的創(chuàng)新生態(tài)體系。這兩種創(chuàng)新思維，都在組織里通過創(chuàng)新推動(dòng)目標(biāo)達(dá)成，發(fā)揮重要作用。

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第二，“敏捷”反應(yīng)組織對外部環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)響應(yīng)的敏感度和能力。原來的組織形態(tài)相對垂直和剛性，組織功能相對固化，更多地強(qiáng)調(diào)執(zhí)行和控制，這個(gè)背景是社會(huì)外部環(huán)境相對可預(yù)期穩(wěn)定的前提下，通過組織設(shè)計(jì)，達(dá)成目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在動(dòng)蕩的變化環(huán)境下，組織敏捷能力反應(yīng)在團(tuán)隊(duì)和個(gè)人快速響應(yīng)的能力，所以組織更加扁平、網(wǎng)絡(luò)化。每個(gè)主體都發(fā)揮及時(shí)的決策作用。

另外一種是倒金字塔的組織形態(tài)，金字塔的管理職能更多是由管理者了解組織決策的信息，發(fā)號(hào)施令，把指令傳達(dá)到一線?，F(xiàn)在圍繞客戶為中心，不斷吸收客戶變化的需求時(shí)，管理者就變成了倒金字塔的底端，成為了賦能者，在前沿服務(wù)客戶的團(tuán)隊(duì)，通過能力的組合來創(chuàng)造價(jià)值，及時(shí)響應(yīng)客戶的需求，這也是敏捷性組織的新形態(tài)。

每個(gè)團(tuán)隊(duì)，無論以什么形態(tài)存在，都需要內(nèi)部緊密協(xié)作，所以組織最終落地是來自于團(tuán)隊(duì)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)有它的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員的構(gòu)成，完成使命的進(jìn)程，優(yōu)化路徑。在團(tuán)隊(duì)成員之間。要有有效的互動(dòng)，最終達(dá)成實(shí)施的效果。團(tuán)隊(duì)能力的打造和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是敏捷組織必不可少的關(guān)鍵要素。

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第三，“韌性”，疫情的沖擊下越發(fā)認(rèn)識(shí)到組織韌性的重要性，能否在困難和不確定性中堅(jiān)持下來，是組織最終走向成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基礎(chǔ)要素。從組織品格來講，倡導(dǎo)堅(jiān)毅。Grit 反應(yīng)的是組織成員的意志力，有一定的天賦，更重要來自于持續(xù)的努力，努力和天賦結(jié)合，產(chǎn)生了組織技能，技能在堅(jiān)毅品格的引領(lǐng)下進(jìn)一步持續(xù)，可以成就未來。

人有兩種思維模式，一種是成長思維，一種是固定思維。成長型思維指遇到挑戰(zhàn)時(shí)，自信地認(rèn)為可以克服困難，因此越戰(zhàn)越勇。但并不是盲目自信，而是建立在策略的基礎(chǔ)上，通過有針對性的努力，最終走向成功。固定型思維的人往往在困難面前束手無策，把問題歸咎于運(yùn)氣不佳等，最終走向平庸之路。組織中需要放大成員的成長型思維，前提是為成員提供充分的知識(shí)、技能、策略和資源的支撐。

逆商，指人在逆境中反應(yīng)出的應(yīng)對能力。首先要保持堅(jiān)定的信念，二是善于歸因，逆境中帶來很多失敗，關(guān)鍵是總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。三是善于轉(zhuǎn)化，把不利條件變?yōu)橛欣麠l件。“屢戰(zhàn)屢敗”反應(yīng)的是氣餒心態(tài)，而“屢敗屢戰(zhàn)”反應(yīng)的是不斷接受挑戰(zhàn)，接受失敗，最后奮起，實(shí)現(xiàn)最終勝利。四是培養(yǎng)持久的抗壓能力，壓力是常態(tài)，成就是一種瞬間，需要在日常中不斷經(jīng)受壓力的打磨，最終鍛煉出擁抱成就的心態(tài)和能力。

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OKR 的本源是對組織成員的激發(fā)，組織成員的綜合素能可以支撐創(chuàng)新、敏捷、韌性的組織能力的建立。最終，培養(yǎng)組織成員在追尋OKR 所引領(lǐng)的遠(yuǎn)大目標(biāo)之下，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。通過打造創(chuàng)新、敏捷、充滿韌性的組織能力，來支撐OKR 遠(yuǎn)大目標(biāo)的設(shè)定，實(shí)現(xiàn)組織和成員的共同成長。

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