各行業(yè)都有委外處理的情況，如果當(dāng)前的渠道評估方式在渠道量增多的情況下出現(xiàn)了問題，導(dǎo)致評判不能統(tǒng)一，造成工作流程和交接沖突。那么，面對這種情況，應(yīng)該采用什么樣的辦法？本文作者對此進(jìn)行了分析，希望對你有幫助。

一、背景

在各類不同行業(yè)，都會有一些業(yè)務(wù)的委外處理，像人力項目的外包、不同線下廣告的投放、建筑項目的外包等等。類似的情況在互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)也會存在，像是助貸業(yè)務(wù)引流渠道的篩選，貸后委外催收、法催委外調(diào)解訴訟等階段也有出現(xiàn)，這類項目通常會遇上一些需要評估委外渠道能力的情況。

在常態(tài)化的評估方式中，通常是人力介入，對渠道的一些結(jié)傭、對接情況、能力進(jìn)行評判，但隨著渠道量的增加，評判人力的增加，會出現(xiàn)以下幾類情況：

(資料圖片)

一個人對多個渠道，評判標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，但受評判個體主觀影響較大幾個人對多個渠道，評判標(biāo)準(zhǔn)存在一定差異，匯總標(biāo)準(zhǔn)受個體主觀影響，評判不能統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)過多，不能確定單一，穩(wěn)定執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)體系，或標(biāo)準(zhǔn)體系在不同個體的理解下不盡相同

這些問題會出現(xiàn)在委外項目的評估指標(biāo)和評估對象增長的項目擴(kuò)張期，隨著項目的擴(kuò)張，這些問題會越來越凸顯出來。當(dāng)這些問題出現(xiàn)之后，往往大家可能會采用業(yè)務(wù)專家所確定的權(quán)重評分的方式確定基準(zhǔn)權(quán)重，但在項目不斷擴(kuò)張，簡單的人為主觀權(quán)重拆分就不太適用了。在不同層級的指標(biāo)搭建的時候，只有細(xì)化指標(biāo)，提升考核標(biāo)準(zhǔn)，才能更好的發(fā)揮指標(biāo)體系的導(dǎo)向作用，充分利用指標(biāo)體系的權(quán)重去指導(dǎo)業(yè)務(wù)的導(dǎo)向業(yè)務(wù)問題。

以上情況的出現(xiàn)，在不同對接人，部門內(nèi)不同工作流程下的同事面對同一渠道的主觀感受就存在無法量化統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的情況，同一渠道的能力在同一部門內(nèi)都容易產(chǎn)生不同的感受，造成工作流程、交接的沖突，這樣的情況下就更應(yīng)該確定一套，可量化的，多人參與評分的渠道評估體系。

二、業(yè)務(wù)背景

在現(xiàn)階段委外結(jié)構(gòu)的量化評估中，會有一定的像回款、客訴固定指標(biāo)的考量標(biāo)準(zhǔn)，同時又有一些準(zhǔn)入、作業(yè)情況、稽核質(zhì)檢、結(jié)傭、對接等方面的主觀判斷方式的衡量，一條業(yè)務(wù)線上的不同位置的人的感受和考量是不相同的，但又會對自己負(fù)責(zé)的部分有更多主觀上的重視度，在這種情況下就很難在部門內(nèi)推行統(tǒng)一的判斷標(biāo)準(zhǔn)和量化指標(biāo)。

舉個例子，對商務(wù)準(zhǔn)入、委外跟進(jìn)兩個不同節(jié)點的同事來說，他們的考量是不一樣的。

對商務(wù)來說，可能在準(zhǔn)入委外調(diào)解渠道的時候，會優(yōu)先考慮渠道在以下幾個方面的指標(biāo)：

行業(yè)經(jīng)驗：乙方渠道在調(diào)解上的歷史經(jīng)驗累計調(diào)解資質(zhì)：乙方渠道在調(diào)解上的背書系統(tǒng)和作業(yè)：乙方渠道是否有作業(yè)系統(tǒng)和完善的作業(yè)團(tuán)隊主體信息：乙方公司主體情況加分項目：各類渠道的作業(yè)特點

簡單以信貸法催委案渠道準(zhǔn)入這個項目來說，可能從以上幾個方面對渠道進(jìn)行考察，但針對部門業(yè)務(wù)的不同的階段，考察項目的側(cè)重點可能又有不同。

在項目初期，可能以有大量處置案件能力的渠道會更受偏愛，那這種情況下就會更多的考慮準(zhǔn)入規(guī)則中的“系統(tǒng)和作業(yè)”指標(biāo)，其權(quán)重就會升高，而到了業(yè)務(wù)擴(kuò)張結(jié)束需要精細(xì)化運營的階段，就會更注重行業(yè)經(jīng)驗和加分項目的部分，以更有特色化或更適合甲方資產(chǎn)類型的乙方做委外回款提升。

此外考察項目之間因為涉及的細(xì)節(jié)較多，隨著項目的擴(kuò)充和考核指標(biāo)的細(xì)化，很難在沒有考核指標(biāo)按種類劃分的情況下，靠負(fù)責(zé)準(zhǔn)入的商務(wù)確定渠道的準(zhǔn)入指標(biāo)權(quán)重比例和是否達(dá)成分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)是有難度的，在商務(wù)看來，新準(zhǔn)入的渠道可能是一個有較強(qiáng)能力能快速達(dá)成回款目標(biāo)的渠道，但在運營人員的接手來看，渠道可能存在暴力施壓或者調(diào)解流程不合規(guī)的情況，雙方的主觀感受差別在準(zhǔn)入這個項目上就相當(dāng)明顯。

在這種情況下，應(yīng)該設(shè)立一套能夠給部門內(nèi)部不同業(yè)務(wù)節(jié)點的人員理解的，指標(biāo)、權(quán)重相對統(tǒng)一的評分結(jié)果或者評級，指標(biāo)權(quán)重表示選擇指標(biāo)在預(yù)警體系評估中的影響與貢獻(xiàn)程度。

依據(jù)主觀經(jīng)驗及對指標(biāo)影響程度的判斷，通過一定運算確定權(quán)重的方法為主觀賦權(quán)方法；而根據(jù)各指標(biāo)提供的原始數(shù)據(jù)之間的相關(guān)關(guān)系或信息含量來確定權(quán)重的方法為客觀賦權(quán)方法。

在常見的賦權(quán)方法中，層次分析法 （AHP）、德爾菲法 （Delphi） 等屬于主觀賦權(quán)法，其優(yōu)勢在于缺少樣本數(shù)據(jù)的情況下僅憑主觀經(jīng)驗即可賦權(quán)，能夠運用于部分定性的模糊指標(biāo)判斷，因而使用范圍較廣。

在上述背景下，我們引入了AHP層次分析法。

三、AHP層次分析法在實際法催委外業(yè)務(wù)場景中的應(yīng)用

首先對AHP層次分析法做一個簡單的介紹：

層次分析法的原理，是在分析一個現(xiàn)象或問題之前，首先將現(xiàn)象或問題根據(jù)它們的性質(zhì)分解為有關(guān)因素，并根據(jù)它們之間的關(guān)系分類而形成一個多層次的結(jié)構(gòu)模型。然后通過經(jīng)驗或?qū)＜?，來判斷和衡量低層因素對高層因素的相對重要性，并根?jù)重要性的程度得出權(quán)重排序，進(jìn)而可以量化分析比較。

層次分析法的核心是將影響因素層次化和數(shù)據(jù)化，它把一個抽象的現(xiàn)象或問題由難到易地予以分解，易于對復(fù)雜問題進(jìn)行直觀地判斷，并作出決策。

AHP層次分析法所要解決的問題是關(guān)于最低層對最高層的相對權(quán)重的問題，按此相對權(quán)重可以對最低層中的各種特征進(jìn)行排序，從而在不同的評判標(biāo)準(zhǔn)中做出選擇或形成判斷標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)則。

在這個方法論指導(dǎo)下，可以幫助業(yè)務(wù)部門在設(shè)計完核心指標(biāo)并確定之后，確定指標(biāo)量化方案和其權(quán)重。

回到上文所舉互聯(lián)網(wǎng)法催委外項目，商務(wù)準(zhǔn)入這個指標(biāo)下的每個細(xì)分指標(biāo)在不同的機(jī)構(gòu)下可能體現(xiàn)都不盡相同。例如有的機(jī)構(gòu)就是行業(yè)經(jīng)驗豐富，作業(yè)系統(tǒng)完善，但人員少，另外一些機(jī)構(gòu)可能就是行業(yè)經(jīng)驗不足，但人手充足便宜能做到深挖。這樣兩類機(jī)構(gòu)的評分落腳點主要在行業(yè)經(jīng)驗、作業(yè)系統(tǒng)、人力三個方面，但不同方面在渠道評級評分中的權(quán)重占比應(yīng)當(dāng)是有差異的。

就像在業(yè)務(wù)穩(wěn)定期，乙方有充足豐富的行業(yè)經(jīng)驗和行業(yè)關(guān)系相比人力能提供給甲方更多的價值，但具體的權(quán)重占比就很難明確的定義，特別是在這些關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)點越來越多的時候，就更需要一套方法來確定不同標(biāo)準(zhǔn)所對應(yīng)的權(quán)重占比，這時候就需要AHP層次分析法的介入。

AHP分析法使用方式：

創(chuàng)建層次目標(biāo)設(shè)置分析法的標(biāo)準(zhǔn)（考慮的因素）設(shè)置分析法的子標(biāo)準(zhǔn)（考慮因素的子因素，可加可不加）設(shè)置方案層逐層矩陣計算，驗證歸一性最終得出權(quán)重占比

這邊可以給大家介紹一個軟件叫yannp。

這是一個比較方便能簡單執(zhí)行層次分析法的軟件，能比較大程度上省去做矩陣計算和歸一性驗證的時間。

還是以上面這個委外渠道準(zhǔn)入的例子進(jìn)一步做分析：

對一個法催調(diào)解渠道的準(zhǔn)入來說，可能涉及以下幾個方面的考核：

行業(yè)經(jīng)驗、調(diào)解資質(zhì)、系統(tǒng)和作業(yè)、調(diào)解主體信息、加分項目。

雖然考核項目不多，但每個項目的考核權(quán)重確實很難明確出來，且對于不同階段的準(zhǔn)入機(jī)構(gòu)來說，要求也不盡相同。

這時候就需要引入“1-9標(biāo)度法”對不同的指標(biāo)之間兩兩進(jìn)行比較，以確定判斷矩陣的數(shù)值和一致性檢驗。

這是基準(zhǔn)的評分結(jié)果和一致性檢驗結(jié)果，如果以行業(yè)經(jīng)驗和調(diào)解資質(zhì)做判斷，在經(jīng)過負(fù)責(zé)準(zhǔn)入的專家打分之后，一致認(rèn)為行業(yè)經(jīng)驗和調(diào)解資質(zhì)相比行業(yè)經(jīng)驗更為重要，在分?jǐn)?shù)比較中處在重要和稍微重要之間，所以可以確定分?jǐn)?shù)為4，同理，每兩個字段之間互相進(jìn)行比較，確定兩者之間的重要性。

完成之后，會得出一致性檢驗，當(dāng)一致性檢驗通過，說明不同項目指標(biāo)之間的關(guān)系就比較清晰了，根據(jù)這些評判，會得出不同項目指標(biāo)在整個準(zhǔn)入評分之間上的權(quán)重比例。

在確定了權(quán)重之后，不同機(jī)構(gòu)的準(zhǔn)入就能在同一套評分規(guī)則下確定百分制分?jǐn)?shù)，根據(jù)分?jǐn)?shù)確定準(zhǔn)入時渠道的水平。

可以看到，在專家打分中，在現(xiàn)階段的法催委外業(yè)務(wù)中，占比最高的權(quán)重是行業(yè)經(jīng)驗，這樣的結(jié)論在商務(wù)提請準(zhǔn)入申請的時候，就明確了渠道進(jìn)入法催業(yè)務(wù)內(nèi)的最大分?jǐn)?shù)占比，如果沒有行業(yè)經(jīng)驗的積累，依靠我方提供的委外案件慢慢成長是不在當(dāng)前部門的考量范圍內(nèi)的。

同樣的，在合規(guī)方面，資質(zhì)也很重要，系統(tǒng)和作業(yè)特征排名第三位。主體信息和加分項目的權(quán)重相加和系統(tǒng)作業(yè)的權(quán)重基本能持平，說明當(dāng)前考量內(nèi)行業(yè)經(jīng)驗、資質(zhì)在準(zhǔn)入中占基本上決定性地位。在達(dá)到這個基準(zhǔn)上的渠道才會納入準(zhǔn)入的考量，而剩下的25%的權(quán)重中，系統(tǒng)作業(yè)這類能承載大量案件處置的特征是商務(wù)關(guān)注的加分項，而主體信息、加分項目相對關(guān)注的較少。

但對運營人員來說，調(diào)解資質(zhì)的合規(guī)和系統(tǒng)作業(yè)是最為關(guān)注的，行業(yè)經(jīng)驗作為底線的情況下，運營人員在后續(xù)幾個指標(biāo)的關(guān)注度就會增高。

在類型不同的渠道下去關(guān)注其特色，根據(jù)特色確定不同渠道的溝通流程進(jìn)程，從而生成幾套針對不同類型渠道的溝通合作方式。

同樣的，因為存有不同的指標(biāo)標(biāo)簽和分?jǐn)?shù)段，就可以將準(zhǔn)入的渠道拆分成幾個類型：

調(diào)解經(jīng)驗充足，調(diào)解資質(zhì)合規(guī)，系統(tǒng)作業(yè)強(qiáng)，主體信息無問題，加分項目多調(diào)解經(jīng)驗充足，調(diào)解資質(zhì)合規(guī)，系統(tǒng)作業(yè)強(qiáng)，主體信息無問題，加分項目少調(diào)解經(jīng)驗充足，調(diào)解資質(zhì)合規(guī)，系統(tǒng)作業(yè)強(qiáng)，主體信息少，加分項目少……

在不同類型的渠道下，可以優(yōu)化準(zhǔn)入后的培訓(xùn)、溝通流程，針對不同類型的渠道出具不同類型的培訓(xùn)材料。

這樣也能幫助運營人員在準(zhǔn)入之后不需要全面了解商務(wù)準(zhǔn)入的思考過程和溝通過程，能極大減少甲方內(nèi)部不同業(yè)務(wù)節(jié)點的溝通接受過程，同時內(nèi)部能生成一套標(biāo)準(zhǔn)化的，不同業(yè)務(wù)節(jié)點的指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)，盡可能在業(yè)務(wù)擴(kuò)張的情況下保持各個節(jié)點的流程、留檔，考核指標(biāo)一致。

在日后，業(yè)務(wù)有進(jìn)展的情況下，可以對不同階段的指標(biāo)進(jìn)行合并留存，在內(nèi)部系統(tǒng)內(nèi)制成策略體系。

即：

策略1：以指標(biāo)A（25%）、指標(biāo)B（25%）、指標(biāo)C（25%）、指標(biāo)D（25%）做準(zhǔn)入分?jǐn)?shù)評估策略2：以指標(biāo)A（30%）、指標(biāo)B（20%）、指標(biāo)C（30%）、指標(biāo)D（20%）做準(zhǔn)入分?jǐn)?shù)評估策略3：以指標(biāo)A1（25%）、指標(biāo)B1（25%）、指標(biāo)C1（25%）、指標(biāo)D1（25%）做準(zhǔn)入分?jǐn)?shù)評估……

這些策略的執(zhí)行周期不同，根據(jù)季度、業(yè)務(wù)發(fā)展周期去更新策略，這樣對部門的發(fā)展歷程，不同業(yè)務(wù)形態(tài)的轉(zhuǎn)變，關(guān)注點的轉(zhuǎn)換進(jìn)行記錄，對未來整個部門業(yè)務(wù)發(fā)展復(fù)盤有極大的作用。

四、結(jié)論

對數(shù)據(jù)的工作項目來說，不能量化的指標(biāo)是很難做評估的，但層次分析法的介入，能幫部門在內(nèi)部形成一個相對直接的數(shù)據(jù)量化標(biāo)準(zhǔn)和評價指標(biāo)，更直接的給到不同內(nèi)容的負(fù)責(zé)人更為直接印象，也形成了不同階段委外機(jī)構(gòu)的狀態(tài)留檔，同時對不同階段的渠道考核目標(biāo)有了記錄。

當(dāng)然，這個評分模型在不同的工作中有不同的展現(xiàn)形式，當(dāng)前僅僅介紹了層次分析法在互聯(lián)網(wǎng)法催委外準(zhǔn)入的這一個方向的簡單使用，在實際的使用場景下還有更多可以挖掘的待大家溝通交流。

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